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华润物流:“1+3”模式的典范【物流案例】

http://wuliu.sz.bendibao.com 深圳物流网 2010年12月7日 信息来源:[ 物流网]

  我们关注“华润物流”,是在2001年“华润集团”在国内名声大噪之时。一批中国企业、商人战果累累,“华润集团”及其总经理宁高宁就是其中之一。

  2001年中国加入WTO,为了能更好地融入世界经济,能与跨国公司在同一平台上竞争,国内企业部的联合、兼并、重组风起云涌。假如把2001年称为“中国产业整合年”,这一年无疑是属于宁高宁和他领导的“华润集团”。谈“华润物流”,我们无法避开其母公司“华润集团”。

  华润:中国摩根

  携数百亿资金,以迅雷不及掩耳之势在国内多个行业进行大肆收购。这就是媒体称之为“中国摩根”的中资巨头——香港华润集团。

  华润集团1948年在香港成立,建国后,“华润”变成一家政策性垄断公司,执行中国外贸出口的任务。在上个世纪70年代末、80年代初,全国的进出口总额只有500亿美元,“华润”就要执行100亿美元。

  20世纪80年代中期开始,外贸体制改革给“华润”带来生存危机,“华润”的垄断优势没在了,于是开始投资多元化,做了很多和贸易有关的投资,比如零售、仓库等。进入20世纪90年代,开始做第一个上市公司华润创业(于1997年晋升为恒指成分股)。后来,五丰行、励致、北京置地相继上市。

  1996年前后,香港市场对红筹股的追捧让“华润”受益多多,华润从而积累了大量资金。

  虽然在资本市场上很幸运,但“华润”业务庞杂的毛病从来就没有被全面地清理过,从行业营业额及盈利分布上,很难清晰地描述出其主业,一会儿被归为地产类,一会儿又被归为综合类,给市场的要领不太清楚。

  宁高宁说:“华润现在既没有取得一个高P/E的估值,也没有取得一个自由扩张的价值。我们努力的方向,应该在这两方面。”他在华润内部发表了一篇《生物链》,其中心思想是:华润要转型,是为了在企业竞争形成的生物链中,获取更高级的食物。

  在这样一个意图下,华润的生组计划于2000年被催生而出。计划中有两大任务,一是调整集团业务结构,一是把业务中心向大陆转移。

  调整业务结构,相对专业化,把业务清晰为分销、地产、科技、策略性投资四个方向,华创、北京置业、励致作为“华润”上市三旗舰依次担负起前三项业务的发展任务。

  “华润向大陆做出整体资产的转移是必然的,没有第二个选择。”

  2000年“华润”中国公司收购万科股份,成为万科第一大股东。2001年,在宁高宁的带领下,“华润”的整体业务重心向大陆转移。6月,斥资12亿投资湖南鲤鱼江电厂,并协议部署15亿元控股东北制药;8月,从万科手中以4。5亿元从万科手中买入万佳超市72%的控股权,加快向内地零售业的扩军步伐;“在零售业,我们第一步计划是投资50亿,把营业额做到500亿。”9月,收购华远股权,短短两年中将华远、万科两大房地产巨头收入囊中,一路成为地产老大;10月,与蓝剑联手制造并购大案,使中国啤酒业座次重新排定,华润通过资本力量整合啤酒业。

  宁高宁多次表示,“华润”的目标是5年内做成国内行业领袖,经过3年的整合之后,在大陆再次打造一个500亿资产的新“华润”。“华润”目前最大的优势在于资金充裕。“华润集团”旗下香港上市公司华润创业1992年上市以来除了2000年之外,每年都发少则10亿多则40亿元的股票。“华润集团”目前总资产600个亿,其中净资产400多亿,手头上有170亿现金,基本业务在香港保持了一个每年有30亿的盈利。这是“华润”在内地作产业整合的真正的核心基础。

  

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